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彩票3d和值尾距离走势

  走进联想控股董事长柳传志位于北京中关村的办公室,大片落地窗外的市容一览无遗,显得开阔大气。一如墙上字画写着:“以产业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。”在字画下面,有着一排书籍,包括《习谈治国理政》、《刘亚洲文选》、《腾讯传》、《鞋狗》、《三体》等。最近,他看的是《光荣与梦想》,并把这本书送给亲朋好友。“我关心历史角度的书籍比较多,关注社会和历史的发展。”柳传志接受《商业周刊/中文版》独家专访时表示。生于1944年,年过七旬的他,神采奕奕,说话思考间不时发出爽朗笑声。

  他在2018年不断回归大众视线。最新的消息是,联想控股7月收购卢森堡国际银行89.936%股权,卢森堡是欧洲金融中心和世界上最富裕的国家之一。5月,因为一场关于5G编码的投票风波,柳传志站出平息,力挺联想集团。稍早,联想控股拆分也提上日程;根据《新浪财经》的报道,今年3月联想控股香港举行业绩发布会之时,联想控股董事兼总裁朱立南在发布会上提到:会将旗下战略投资的企业分拆上市。按照联交所的规定,联想控股在上市三年后,即2018年6月29日后可以分拆旗下资产上市。

  采访过程中,柳传志直言联想集团发展遇到困难,并三次强调非常“庆幸”在2001年对业务进行拆分,建立投资集团联想控股。“联想控股保证了股东利益和员工利益;同时分散了联想集团业绩下滑带来的危机,提供了联想品牌可以延续的基础。”他说。

  回看改革开放之初,时任中国科学院院长周光召提出一院两制的号召,即一部分科研人员做基础研究;另外一部分出来办企业,把科研成果转化为产品。柳传志就是在这样的背景下,下海经商。1984年,中科院计算所一间不足20平方米的传达室里,柳传志用中科院给的20万元的启动资金,创业起步。在起初的十几年,联想基本专注于IT领域,最初的商业模式是代理分销业务,以此积累资金和经验,发展自有品牌的微机。1993年,在中科院的支持下,联想集团获得了35%的分红权;2001年,北京市牵头,科技部、财政部、中科院联合批准了联想控股的股份制改造方案,联想用此前积攒的该分但未分红的资金,购买了35%的股权。几次股权改制,柳传志个人目前在联想控股中所占的比例不足3%。

  到了2001年,联想有两个大动作。其一拆分为联想集团和神州数码,其二是实施多元化战略,进军投资领域。此时的联想控股还只有一家基金,未形成投资集团。拆分是因为联想集团当时已在香港上市,但旗下包含了自有品牌和代理分销业务,两类业务存在商业模式的冲突。分拆彻底解决了资源分配和平衡、销售目标遇到的问题,也给两位年轻的管理者——杨元庆和郭为各自的舞台。前者现任联想集团董事长兼CEO;后者则是神州数码控股董事局主席。

  联想控股开展多元化业务,进入投资领域的原因是柳传志意识到IT行业的变化更新快速,技术的迭代和商业模式变化很可能让一家IT公司面临经营风险。同时,如果股东完全依靠联想集团,就有可能心存顾虑,使其在创新突破方面产生掣肘。时值中国刚刚兴起投资创业浪潮,加上联想集团本来就是从零到一发展起来,了解企业发展过程中的两个关键问题——钱和经验,于是在2001年成立了VC(Venture Capital,风险投资)的联想投资,2012年正式改名为君联资本。2003年,国家鼓励国有企业改制和央企改革。因为经历过自身国企改制,联想控股成立了第一家PE(Private Equity,私募股权投资资金)机构——弘毅投资,当时聚焦服务有国企改制的需求,帮助这些企业走向国际化,包括中联重科,北京的城投控股,锦江股份都是该背景下的PE项目。

  2008年,联想控股和中科院创立联想之星,成立之初的想法依然是将中科院高端先进技术实现商业化。后来联想之星逐渐演变为接受所有创业企业的项目,成为一个开放的天使投资机构。至此,这三家投资机构,从业务范围上覆盖了一个企业发展的全生命周期,即从天使投资到VC再到PE的完整投资链。

  这一布局完成之后,联想进入其所谓的“战略投资”领域,并提出了“战略投资+财务投资”的双轮驱动商业模式。财务投资是以最终退出为目的,实现资本溢价。战略投资目的是自持,长期持有一个核心资产。财务投资以财务回报为导向,战略投资则是实现公司愿景——“在多个行业拥有领先企业”的关键。在战略投资项目中,联想控股或者绝对控股,或者是重要的股东,例如卢森堡国际银行、正奇金融、三育教育、联泓新材料等都是联想控股绝对控股的公司。所谓“双轮驱动”,则是战略投资与财务投资以合投、接盘等方式,共同参与项目。例如财务投资所投资的企业,如果适合战略投资的标准,前景发展巨大,联想控股的战略投资就会以市场化的方式接盘,或者联合投资,以更多资源支持所投企业更长远的发展,同时也分享下阶段企业成长的价值。在资金方面,早期发展起来的三块财务投资业务已经较为成熟,其盈利则可支持战略投资的布局发展。此外,在政府关系、行业研究、人脉网络等方面,双轮业务共享资源。

  然而,这样的投资方式也成为联想控股被投资同行所讨论的焦点。远瞻资本创始合伙人兼董事长胡明烈接受《商业周刊/中文版》采访时表示:“联想控股旗下的投资,并不能一揽子称之为战略投资,英特尔、高通、阿里等围绕主营业务的投资延伸,才能叫战略投资。相对地,联想控股的布局譬如农业、互联网、新消费与联想集团的PC和服务器业务并无太大协同。”胡明烈认为,财务投资和战略投资在考核上的不同,也决定了一个主体同时进行两种类型的投资,并不全能带来协同效应,因为财务投资是以投资获利为考核,而战略投资则考核的是能否为核心业务带来更多的竞争力。

  宇沃资本创始人黄征宇此前在英特尔战略投资部门工作,现在创立了自己的投资机构,他这样看待财务投资和战略投资之间的区别。“有时,战略布局和投资回报是有区别的。投资一般会设定明确阶段,在企业发展的某个阶段进入,某个阶段退出,很少从企业的建立一直跟到最后。考核的标准是投资收益。战略投资一般是围绕企业的核心业务,延展出的投资,回报不以收益衡量。”

  “首先,联想控股的转型应该有一个更为明确的答案,到底是以IT行业为主,还是彻底转型为一个投资机构。”融中研究副总监陈伟表示,“其次,战略投资和财务投资有完全不同的衡量标准,如果是财务投资就要和战略投资理清关系,否则很难给财务投资的LP(Limited partner ,有限合伙人)出资人良好回报。联想控股覆盖从天使到VC再到PE企业全成长周期的财务投资,当一家企业在经历融资过程时,其内部确定以何种交易价格成交,到底是以对联想控股内部最高利益的交易成交,还是以外部投资者或者创业企业自身有利的价格成交,成交过程的公允价值也是投行们审视联想控股的关键之处。

  对于联想控股从财务投资进入到战略投资的逻辑,柳传志心中自有定见,就是实业兴国。柳传志认为,财务投资始终要在合适的时机退出,但战略投资却可以对优质企业长期持有。如果财务投资和战略投资相互协调,财务投资为战略投资提供项目和经验,战略投资后期跟上,就可以发挥更大的作用。他以拉卡拉为例,到今年已经投了将近10年,亏了8年,如果光靠君联进行风险投资肯定是不行的,联想控股的战略投资进入之后,陪着他们一路成长,终于迎来了盈利的爆发点。同时,柳传志强调,联想控股财务投资与战略投资之间的协同,一定是遵从市场化的原则。联想控股对“战略投资”的含义,与其他投资机构解读有所不同,联想控股官方回复《商业周刊/中文版》,联想控股是一家纯粹的投资控股公司,联想集团仅是其战略投资的企业之一,并非其核心或主营业务。除了联想集团所代表的IT行业外,联想控股的战略投资领域还包括金融服务、创新消费与服务、农业与食品、新材料等。

  联想之星总经理、主管合伙人王明耀接受《商业周刊/中文版》书面采访时回答:“联想之星、君联资本、弘毅投资,形成了一条从天使投资到VC、再到PE的数百人投资团队的产业链。联想之星天使投资的数十个项目,曾获得君联资本或弘毅资本的后续投资。联想控股对外投资和控股,也使得联想之星对于经济形势变化拥有全球视角,对于垂直行业变化有洞察力,以及判断。联想控股参股或控股投资数十家上市公司,为联想之星的投资业务提供了方向性的引导,并为被投项目后续快速发展提供了强有力的资源和资本的支持。”

  柳传志也对今天的创业环境,提出他的看法。他说,创业者需要好的营商环境,最主要的是依法治国,因为所有的企业都需要有规则可循,需要有一个企业家人人平等的经商之地。第二是继续坚持改革开放,走市场经济的道路。“小鸡的繁殖需要合适的温度。过高的温度,任何鸡蛋也孵不出来了。稍高一点的温度也不适合小鸡的繁殖,但生命力顽强的鸡就能活着。如何理解生命力顽强?就是拼命了解环境是什么样,主动向环境靠拢。”他告诉《商业周刊/中文版》。

  他对现在的生活乐在其中。在他的办公桌上有三张照片。第一张照片是一张大全家福,数起来有20余人。放在中间的照片上有四个人──柳传志搂着妻子,身后站着一双儿女柳林和柳青。第三张照片的年头看起来有点久远,柳传志和妻子样子年轻,是和父母的纪念照。

  在采访中,柳传志两次提到自己是普通老百姓。他开玩笑说,现在也很想和太太龚国兴在路上吃着冰棍散着步,但太太很低调。年轻时,柳传志和龚国兴曾在珠海白藤农场劳动。1969年,举行了简朴的婚礼。他们经历过住集体宿舍分居的日子,还住过由自行车棚改造而成的宿舍。2015年6月联想控股在港股上市的敲钟仪式上,太太龚国兴站在他身旁,一条蓝边白底花纹丝巾的映衬下,龚国兴笑得无比灿烂。当时,柳传志已经头发花白,但精神硬朗。

  “我经历了解放战争、“”等很多历史事件,这些事情在若干年以后成为往事。人真的不要把自个儿太当回事,重要的是在你的家里、在企业中有人可以知道你曾经做过什么。真的不要在社会上把自己估计太高。”柳传志有感而发地说。

  A:联想控股通过投资进入到一些领域,必须要有坚实的金融支柱。金融是我们若干个领域里边非常重要的部分。收购卢森堡国际银行,使联想控股拥有更为稳健扎实的基础。

  因为联想集团的资产在联想控股中占比太高了,之前一旦联想集团产生一些波动,就会对整个联想控股形成影响。完成这次收购之后,联想集团在联想控股的总资产占比由百分之五十几,降到现在百分之三十几,使得联想控股整体的资产组合更趋合理,抗风险能力也更强。这样的格局稳定后,联想控股在消费领域开始一个一个的布局,要把整个顺序和战略步骤想得很清楚。

  A:一开始我们多元化发展,先做财务投资──VC君联资本。我们出身中关村,深知高科技领域的企业缺什么?除了缺钱以外,还需要什么样的帮助。所以从风险投资入手。

  两年后,由于摸到了经验,做得比较成功就又做了PE弘毅投资。2008年的时候又做了天使投资联想之星,这三块形成了今天联想控股的“财务投资业务”。三块管理的基金规模是1300亿左右,投资的企业有七百多家。

  我们财务投资所投的企业上市以后,他们的市值增加了8000亿元,总营业额增加了5000亿元,这样的业绩说明这些企业确实不是属于那种混吃混喝的企业,而是能够给社会增加财富的企业。

  财务投资布局完成后,我们又开始进行了战略投资。我们对财务投资的定义是投了钱,但以后我们会退出。战略投资是投了钱以后,想让被投的企业成为我们自己的企业,积极地发展下去。

  A:为什么会这么做呢?这是跟我们的愿景有关的。联想控股的愿景是以产业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。也就是说我们想让自己有一个百年基业的基础,那就不能只在一个行业拥有领先企业,要在多个行业拥有领先企业,形成一个在世界范围内具有影响力的投资控股公司,我们要按这个去制定战略。

  联想控股的财务投资业务,例如君联资本和弘毅投资,他们所投的项目,如果符合联想控股战略投资关注的领域,适合进行战略投资,战略投资就会跟进,按照市场化的机制纳入到战略投资业务当中。这样,对于财务投资的弘毅或者君联来讲,他们实现了退出和价值的增值,而联想控股在此前也有充足的跟踪时间来选择项目,对于被投企业来说,则获得了更长期的帮助,形成三赢局面。

  这里有一些成功案例,比如拉卡拉,到今年已经投了将近十年,前面亏了八年,如果光靠君联进行风险投资肯定是不行的,联想控股的战略投资进入之后,陪着他们一路成长,终于迎来了盈利的爆发点。

  A:在中国,当前在所有的不确定性中,最确定的事情就是内需拉动。因为中国确确实实存在着有几亿人口的中等收入的人群,消费亟待要改善,供给侧改革是围绕着为改善这个而起作用的。如果把这些基础做好,就不易受到各种创新型模式的颠覆,因此我们在医疗、教育、物流等方面,以及农业与食品等方面下了比较大的功夫。

  A:联想控股在战略投资布局中,消费服务领域是一个重点。中等收入人群的刚需不会受到中美贸易摩擦影响和金融收缩影响。把这些事情做好,将有一个非常大的空间。但关键是能不能做好。比如,中国餐饮有4万亿的市场规模,但是在北京一百家新的餐饮公司中,95%至98%会倒闭,做得好很不容易。幼儿园也是如此,如果做得好空间很大,但做好很难。我最近研究的一个项目是三育幼儿园,我们帮助它融入良好的发展文化,制定企业发展战略。我们看好这个行业和这家公司的创始人。

  A:1998年,我到美国通用电气学习十天。脑子里一直想的问题是1984年联想集团成立的时候,当时的全世界有几万家电脑公司,到1998年前后做电脑业务的公司只剩不到十家。

  高科技领域由于颠覆式创新、技术创新和业务模式创新,有很大风险,裹足不前是不行的。因此,怎么能够让现有的企业敢于创新,同时又能活下来,唯一的办法就是多元化发展。

  拿今天来说,联想集团遇到了很大的风险和挑战,而联想控股有一个坚实的基础,在这种情况下,我们可以从容应对。

  A:科技行业其实瞬息万变,没有跟上就会淘汰。消费领域其实是相对不确定性中最安全的。同时高科技对于社会的发展起到决定的作用,我们也一定要有自己的布局。这方面,我们旗下的天使投资基金联想之星就在人工智能、健康医疗等高科技行业进行广泛的布局;另外,我们的财务投资基金,也通过直接投资的方式,有力地支持了高科技领域的创新、创业。

  A:做联想集团的时候,当年我正好在中科院计算所。国内PC行业需要有中国人自己品牌的电脑,当时电脑行业是世界的中心,身居中心行业,我绝对不会退让。我们非常坚定地要把PC在中国普及,别的行业再赚钱,我也不去做。再选择一次,我肯定还会选择这个行业。

  A:我还在中科院计算所的时候,那时候做的计算机有两间房子大,但性能就和PC差不多,和国外的差距真的非常大。联想立志做自己品牌的电脑,敢于和国外企业一搏。如果中国人没有自己的电脑品牌,外国人用486的时候,卖给你的就是386,而且价格要比人高的多。正是有了自主品牌的PC,电脑价格降下来,推动了国内PC的普及,对中国的信息化发展起了重要的作用,对于今天中国互联网、移动互联网在世界上处于领先地位是功不可没的。

  在做联想控股的时候实际上是买了保险,让企业能变成一个百年老店,能够在遇到有其他意外的时候,稍微调整一下,在合适的时机又能冲上去。在IT行业变革的时候,联想集团没有紧跟上节奏,应该正视压力,认真复盘调整。联想控股作为大股东,也会积极推动集团采取更有效的措施改善业绩,提升股东价值。同时,联想控股的天使投资业务,也是我们布局前沿科技的一支重要队伍。

  联想控股的做法,实际上就是有了钱,有了经验,通过直接投资的方式,通过“价值创造”,支持更多实体企业的发展,这也是我们当年设立的愿景。

  A:做联想集团的时候,虽然经历九死一生,但设定目标,实现目标,输了之后认真总结从头再来,这些事本身是非常快乐的。而联想控股的多元化投资这一战略选择的意义是巨大的。

  高科技企业需要不断创新、突破,要敢于冒风险。我们作为股东,不能拖后腿,要坚定的支持。有了联想控股之后,我就能让联想集团放手自己做事,有了问题自己去承担。同时保证联想控股的股东得到属于自己的分红,联想员工可以保证工资和生活。通过直接投资,我们也能够把联想多年积累的资金,特别是企业从小到大的经验发挥出来,转型成为一个“价值创造者”。

  如果联想集团到今天一帆风顺,在一家上万亿美元公司的映衬下,这条路的价值今天就显现不出来。我最近觉得当年的这次拆分还是非常了不起的。我觉得我们做百年老店的愿望又站稳了一步。

  A:在预料到科技行业有风险的时候,我们不得不布局新的领域。这次拆分是我们努力敢想,想完了努力去做的结果。

  这方面还有一个案例,像联想这样的高科技企业,如果员工没有股权,是很难调动起大家的积极性。我不断努力,不断跟领导去沟通,得到了支持,对我们的产权进行了改造。

  总结起来,一是要敢动脑子想,另外想完以后敢于实施。人其实是分类型的,通俗讲有的人是在奔日子,有的人是在过日子。有追求的人,这种追求有一部分是推动社会进步,也能让周围的人活得更好。但我也明白自己究竟能追求到哪一步,接下来是别人该继续追求了。

  其次,有了追求以后,我觉得意志力要强悍。意志坚定跟心态有关系。我挺佩服刘晓庆,在监狱里边还能继续跑步、锻炼、学英文。就算失败了,绕个圈,反思之后再继续。有的人受到挫折痛苦得不得了,我不怎么痛苦。

  第三,人要勤快,好好动脑子。企业家不是体力劳动者,主要靠脑力。我会不停地去看书,或者是通过摔跟头研究和琢磨为什么人家做得好,我们做得不好。做业务,打不过人家,或者是你的事情分析错了,或者是你带的人能力不够,或者是自己能力不够,分析清晰,重新来过就好了。

  A:我刚开始做联想的时候,有过几次把一篮子钱一下子都“赌”上去的时刻,输了,被骗得很着急。到后来我每次都是给自个留了足够的生存的空间。

  1994年,又恰逢公司的关键时刻,当时我是在布一个大的局,要重新改组公司。1993年前后,国外的大企业也纷纷进入中国,如何应对当时的市场格局变化?我大病一场,而且睡不着觉。带着病工作很难受。我把公司当时的业务全撇开了,配合医生研究关于睡觉的问题。在北京海军总院边上的玉渊潭公园锻炼身体,慢慢恢复睡眠。身体好些之后,我就把医院变成了一个指挥部,因为回到公司以后会被日常的事情淹没。整个战略就是在医院里完成。

  A:一是要有信心,此外要不停地研究。1993年的状况是我的失误造成的,我犯了一个很严重的错误。联想集团在中国香港上市,恰逢证监会红筹指引的要求,必须要得到中国证监会的批准。这时候要通过上市非常之困难。我就要去请我们的周光召院长亲自出动,连续两次给总理汇报。我就把全部的力量放在这上头。其实不应该,因为上市的意义也没那么大。而在那一年,恰恰是中国的IT行业发生剧烈变化的一年。过去中国是一个封闭的国度,不让外国品牌进入。那年开始就让外国品牌进来,一些本土品牌变得艰难,再加上我们内部爆发了比较激烈的矛盾,同时两面应战,让我一下住到医院里面。

  到了医院里边,我的第一件事就是先把所有事情抛开,先把身体养得稍微稳定一点。紧接着,我冷静思考,反复调查了解形势,列出和公司的业务方向联系最紧密的问题,把先后解决的次序排清楚,再单独找个别同志调查了解情况。

  Q:今天国内的创业环境中常常有些行业的法律规定没有那么完善,发展到一个阶段之后,新的政策出台。根据您的经验,创业者如何能做得更好?

  A:我们在1980年代创业的时候,有很多新生事物出现,政府也不知道应该怎么做,创业者也不知道应该怎么做。新兴行业领域的创业者,如果把这些事情弄得明白以后,应该努力地向政府汇报,得到政府的理解和支持,让政府工作人员获得更深入地了解。我觉得这点可能是现在年轻创业者应该借鉴的。

  联想集团当年进口元器件生意涉及到外汇,需要有批文。于是我们跟海淀区中关村的领导汇报,强调我们的难处,争取他们的理解和支持。现在的年轻人对此不是十分理解,认为政策应该主动向自己靠拢。在这一点上,我们还是应该要努力去反省自己,提高适应环境的能力。

  小鸡的繁殖需要合适的温度,过高的温度,任何鸡蛋也孵不出来。稍高一点的温度也不适合小鸡的繁殖,但生命力顽强的鸡就能活着。很多人觉得自己挺对,希望环境向我靠拢。如何理解生命力顽强?就是拼命去了解环境是什么样,主动向环境靠拢。对于环境要有认识的过程,在这个过程中,去思考怎样影响环境,甚至环境中的每个人。中国在加入WTO以后经商环境比较规范了,随着新鲜的事物不断涌现,年轻的创业者更需要反思自己。

  A:创业者需要几个条件。一个是好的营商环境,这当然与政府的政策治理环境相关。包括两点,最主要的是依法治国,因为所有的企业都需要有规则可循,需要有一个让企业家人人平等的经商之地。第二是继续坚持改革开放,走市场经济的道路。

  Q:现在有一种现象是创业越来越讲究速度,是因为现在社会发展节奏变快带来的必然结果,还是一种急于成功?您怎么看这个问题?

  A:快有快的道理。在移动互联网服务上,有自己的业务特点,抢先一步就会有很大的先机。就像下围棋下象棋,有的时候,先一招关系不大,有时先一招就决定胜负。对某些行业可能抢先一步,意味更好地布局。

  抢先一步露出头角以后,就能拿到投资人的钱。拿了钱以后,脚跟站地会比较稳,可以迅速发展,形成良性循环,到了上市以后基本就比较稳定了,除非犯大的错误。这样就逼迫创业者要拼命地快去“抢”。如果是在AI等技术领域,就要清晰我们是不是先进?在技术上怎么样布局?

  但是像三育幼儿园所在的行业就不要抢,大家要清楚自己在做什么,要注意同行在做什么。有的时候没有弄明白,一些行业的发展不需要抢。

  A:会的!未来几年由于颠覆式创新,移动互联网、物联网、区块链技术都带有一定颠覆性。再加上一些基础科学有重大发明,就可能把今天的能源、生命科学等领域颠覆。

  A:如果40岁的创业者也跟20多岁创业者在知识、阅历上是一样的线后创业者之前的工作中对某个行业一直深入了解,做到高管级别,再出来创业,就容易成功。关键要看这个创业者在40岁之前都做了什么事。

  我40岁的时候,虽然今天看年龄很大,但当时并不大。因为“”期间,完整念完大学的人40岁不算大。我在40岁之前,经历过“”等很多历史阶段,有了这些经历,我知道做企业要很努力,但是我不做牺牲品。我有一套方法来衡量自己做的事对不对。

  你要想能够突破出来,就得有顽强的生命力,顽强的生命力,要有足够的经验阅历,要会思考,要能够分析出各种情况。人的素质是不一样的,所以年岁固然重要,大部分人要了解自己在已有的岁月中积累了什么。我感觉应该还是要回归到创业的本质。

  年轻人共同的特点在于敢干,作为投资者你就要投那些既敢干、又善于学习的人,但并不是单纯从年龄本身出发。年龄只是若干条件中之一。

  A:看人是差不多的。他答应的工作是不是能够很好完成,如果每步都能完成,新的事情也能完成好,他能够自己想办法,去带团队就很好。业绩是前门脸,对人对家庭是后脑勺,都要看。

  A:因为中国科学院一开始办企业的时候,非常希望能够把科技成果推到市场上去,美国和日本的经验给了中国科学院一定的启示,如何把科技成果变成生产力。于是中科院产生想法——能不能让这些科学家出来办企业。

  其实科学家办企业是很困难的,一部分研究人员积极响应号召,还有一些是被形势逼出来办企业的。很多科学家不适合办企业,如果为自己想的太多,或者只关心科研指标而忽略整体,就办不成。

  对中科院我要求了三个权力,人事权、财务支配权和经营决策权,同时在整个过程中,我都特别注意契约。我跟计算所签了约,每年我能够上交所里多少钱,当时中科院下面的企业很少有这么做的,但是我们每年都交,从不晚交。

  后来联想集团做的比较大的时候,也有人给我出主意说是不是可以把工资提高降低利润,因为利润是交给国家的,不如我们自己留下;还有人给我出主意,另外办一个公司,把一些业务往那边转移。当时联想在中科院已经是数一数二的企业,这么做也不会违反任何法律,但是我坚决不同意这么做。因为我觉得周院长信任我,希望高科技实现产业化,如果我这么做,真的完全对不起周院长,良心会很过不去。

  如果企业的股份全都是我自己和跟我一起的人,我相信绝对没有今天这么愉快,也会给信任自己的人很大的打击。在湖畔大学讲到这段的时候,还是有年轻人很不理解,这里边可能是价值观的不同。

  A:我自己守住底线,是因为家里父亲的影响。当家里生活费只有50元钱,传达室帮助照顾我妹妹的老奶奶爱人去世了,我父亲会给这位老奶奶每个月15元钱,让孤身的老奶奶可以生活下去。在“”时,我爸爸帮助过他曾经的老领导,后来这位老领导到了香港,在银行工作。联想到香港之后,他也给了我很大的支持。我父亲从来没有把这些事挂在嘴上,但我感觉知恩图报是有福报的。凡是曾经帮过我的人或者企业,如果人家遇到困难,我们要去帮忙。

  投资别人是另外一回事。投资的时候,风险投资可以考察创业者前几年的历史,其中最重要的是创业者是否能够实事求是,不作假。也许有作假,但未必他是坏人,你要告诉他,如果改了还可以投。要是有人有作假的毛病还不改,绝对不可以。

  有的人说话天花乱坠但是做不到,你要看是客观还是主观原因造成的。如果是客观原因,要提醒创业者。这个时候也能看得出这个创业者自身对趋势的判断和眼光。

  A:价值观本身是要考核考察的,不是说员工点头同意就表示价值观跟你一样。你以为都一样,其实未必。

  我做了手术以后,医生有要求,每天必须得做有氧活动。工作中,我主要做联想控股的董事长,这是一个完全治理结构意义的董事长,是董事会和股东的代表,负责企业的预决算审核、战略制定和批准、高管任命和考核。但完全不干预企业的具体运作。 除此之外,还有执委会派给我的“工作”。

  A:大部分的国外企业,CEO自己把权力用充分,把能力施展得更充分,不是特别注意带人。 他到期退休以后,企业该怎么做由董事会决定。我是一个有主人翁意识的创业者,会考虑如何接班。因此,凡是年轻人能够做的工作,我就一定不自己做,放手让他们去做。这时候我可以多去考虑一些未来的战略。现在我干脆就做一个严格意义上的治理结构董事长。

  A:我在第一线工作时,一些事情做的不好就会去批评员工。后来慢慢不在第一线,脾气就好很多。但是对有些严重跟企业文化不符的事情,我还是会很气愤。

  A:军人的身份是一个意志的磨练,有点像运动员那样。今天要完成这些事情,要像打仗一样,输了后果不堪设想,一定要赢,就要把方方面面想得尽量周到。想不清楚这些事情,我可以绕着不做,但是我也绝对不会放过一个好的机会。攻上山头的意志力我觉得很重要。

  A:一个人活在世界上,人到最后的时候,让你最愉快的是什么?其实咱们一个普通人,能得到家里人真心的认可,他们喜欢尊敬你;有真心认可你的朋友;所接触的同事,大家都认可你,你就会觉得很满意。

  青史留名不可能!一定要弄清楚自己的地位,否则是徒增烦恼。物质对人的影响不是太大,每年花多少钱其实感受差不太多。面对财富,想清楚你到底追求的幸福是什么?在你追求的幸福中,财富占多大分量?

  A:这是企业性质的问题。如果本来就是一个家族企业,传下去可以理解。联想之前是体制内的企业,我凭什么就把企业传给自己的家人。

  A:我以前以为人生这一辈子会在熬日子中生活。改革开放以后,我们过上了有价值有意义的生活。这是改革开放带来的。

  A:我经历了解放战争、“”等很多历史事件,这些事情在若干年以后成为往事。真的不要把自个儿太当回事,重要的是在你的家里、在企业中有人可以知道你曾经做过什么。真的不要在社会上把自己估计太高。

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